« Développer l’esprit critique sera un défi du 21e siècle pour les managers », Alexandra Didry, PerformanSe
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A l’image de la société dans son ensemble, le monde de l’entreprise a été bouleversé ces vingt dernières années par la révolution de l’information et de la communication. Face à cette transformation, de nouvelles compétences ont émergé. Quelles sont ces fameuses compétences du 21e siècle et surtout les managers sont-ils prêts à les manager ? Le point avec Alexandra Didry, directrice R&D au sein de PerformanSe
Comment définiriez-vous les compétences du 21e siècle ?
Le rapport du World Economic Worum, intitulé « New Vision for Education Unlocking the Potential of Technology », met en évidence un socle de 16 compétences critiques pour le 21e Siècle, dont 10 sont liées à des soft skills. Les compétences cognitives et comportementales vont ainsi susciter de plus en plus l’intérêt au sein des entreprises. Les seules compétences techniques ne suffisent plus. Parmi elles, 4 compétences touchent à la manière dont les collaborateurs peuvent affronter les problèmes ou les challenges complexes dans les entreprises : la pensée critique, la créativité, la collaboration, sans oublier la communication. On retrouve également d’autres compétences qui sont plus de l’ordre de la personnalité afin de répondre aux environnements changeants, telles que la curiosité, la persistance, l’adaptabilité, le leadership ou encore l’intelligence dite multiculturelle dans un environnement global social.
Quels nouveaux défis le manager va-t-il devoir relever dans les années à venir ?
De nombreuses études montrent une prolifération du « prêt-à-penser » au sein des entreprises et une perte de l’esprit critique, aussi bien au niveau des managers que des collaborateurs. Notre environnement rapide, complexe, changeant, favorise les modes de raisonnement qui tendent à aller au plus vite, au plus évident, au plus économique. Les compétences de résolution de problème complexe individuelles, mais aussi en équipe, et de pensée critique, doivent devenir centrales au sein des organisations. Avoir l’esprit critique, ce n’est évidemment pas être dans la contestation : c’est une attitude autant qu’une aptitude qui consiste à questionner ce qui s’impose à nous comme une évidence, à challenger les informations, les pratiques ou les données qui se présentent à nous.
Le premier défi des managers va être de prendre conscience de l’importance de ces soft skills et de les cartographier au sein de leur équipe dans une optique de suivi et développement. Ils ont également tout intérêt à mettre en place des méthodes pour s’habituer eux-mêmes et habituer les collaborateurs à raisonner face à la complexité et réussir à faire face à un environnement changeant.
Dans ce cadre, quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place au sein des entreprises ?
Le développement du travail collectif est, par exemple, une piste intéressante. Une recherche menée conjointement par l’Essec et Wharton School a ainsi mis en évidence l’intérêt des « bulles de travail ». Il s’agit pour le manager de créer une équipe restreinte soudée sur un projet particulier d’entreprise. L’objectif étant d’instaurer un environnement efficace de collaboration, une communication très fréquente et une précision des rôles de chacun pour favoriser cette concentration collective et développer un centre mutuel d’attention. Pour ce faire, il est essentiel d’équiper les collaborateurs de bons outils collaboratifs, d’utiliser des artefacts comme des documents partagés, des fichiers informatiques, des tableaux blancs, des notes de cadrage qui vont favoriser les interactions et aider les membres de cette bulle à comprendre les tâches à exécuter, à rester concentrer, à savoir pourquoi ils sont là et quel est leur rôle. Contrairement au sens commun, les méthodes dites « agiles » sont très structurées et répondent à des règles de fonctionnement précises ; un groupe de travail sans méthode peut s’avérer moins efficace que l’emploi de méthode autoritariste !