Pourquoi l’Entretien Annuel ne vit-il peut-être pas ses dernières heures ?

 « Alors, tu as passé ton entretien ? » cette question va-t-elle disparaitre définitivement des discussions à la machine à café ?
Rituel réellement anachronique ou simple expression d’un besoin d’avoir des feed-back plus réguliers avec sa hiérarchie ?  Décryptage.

Les critiques sont nombreuses : 

D’abord, l’entretien ne collerait plus à la réalité. Le face à face annuel ne correspondrait plus aux modes de fonctionnement des entreprises et à l’avancée de projets. Aujourd’hui, les missions s’enchaînent de façon continue, le management par projet s’impose un peu partout et un salarié intervient sur de multiples projets durant une année.

Comment fixer des objectifs à un collaborateur quand on ne connait même pas les missions qui vont lui être affectées durant l’année qui vient ? Comment imaginer qu’un manager va disposer du recul nécessaire et évaluer correctement un salarié à la fin d’un cycle annuel ? Le risque n’est-il pas de se focaliser sur les résultats des deux ou trois derniers mois ?

L’entretien annuel ne permettrait pas de garantir un scoring ou une évaluation couvrant l’exhaustivité et la complétude des missions effectuées pendant une année entière.

Il faudrait également prendre conscience que nous sommes entrés dans un soi-disant temps de l’immédiateté et de l’instantanéité, et que toute évaluation ne peut être réellement réalisée correctement qu’au fil de l’eau, c’est-à-dire au fil de l’avancée des missions et des projets. 

La fameuse « génération Y » a besoin de retours immédiats, de feedbacks continus pour rester motivée et conserver toute son implication. Va-t-on vers l’entretien « On Demand » qui fera du collaborateur l’initiateur de son échange avec le manager ?

Ensuite, l’entretien serait perçu par nombre de collaborateurs au mieux comme un passage obligé inutile, au pire comme une contrainte souvent mal vécue. Le fait de lister les joies et peines de l’année, de distribuer les bons points et les mauvais points ne correspondrait plus à la réalité terrain. Cette dernière serait, en partie au final, occultée inconsciemment tant par l’évalué que le manager. Sans parler, dans certains cas, des dénis, des promesses non tenues et des discussions escamotées qui peuvent donner le sentiment amer qu’il s’agit d’une formalité obligée sans lendemain et qui ne sera suivie d’aucun effet. La meilleure preuve n’est-elle pas que les DRH doivent souvent se battre pour obtenir un taux d’entretiens réalisés acceptable !

A y regarder d’un peu plus près, il est légitime de se demander si tous ceux qui dénoncent l’Entretien Annuel ne vont pas un peu trop vite en besogne en jetant le bébé avec l’eau du bain.

Mon avis est qu’il faut garder une position médiane et raisonnable, c’est-à-dire renforcer les échanges bilatéraux pendant l’année pour des évaluations à chaud de performance tout en conservant un moment privilégié, une fois par an, pour approfondir et prendre le recul nécessaire à toute analyse de fond.

Si tant d’entreprises, comme Deloitte, Google, Général Electric ou Ingenico ont déjà mis en œuvre des modèles d’évaluation unique tout au long de l’année, d’autres, nombreuses, se sont orientées vers un principe mixte de double évaluation : un face à face mensuel ou trimestriel pour des feedback à chaud et un entretien annuel pour aller plus en profondeur et pour prendre le recul nécessaire.  

Les entretiens au fil de l’eau vont permettre des retours rapides sur des questions très concrètes en lien avec les résultats obtenus sur un projet ou sur une mission donnée. Cette pratique managériale aura, en plus, l’avantage de renforcer l’implication donc la productivité des salariés. Ils se sentiront davantage écoutés et leurs demandes auront toutes les chances d’être mieux prises en compte. Ce modèle d’entretien pourra d’ailleurs se faire en ligne dans certains secteurs d’activité spécifiques pour une fluidité et une souplesse maximale.

L’entretien annuel permettra, en complément, d’aborder des sujets transversaux : réflexion sur le parcours dans l’entreprise, meilleure compréhension des aspirations professionnelles individuelles, souhaits d’orientation et d’évolution. Il aura l’avantage de permettre et de favoriser un dialogue de fond entre le manager et l’évalué. 

Ce principe mixte permettra également de désacraliser l’entretien annuel et de l’aborder de façon plus positive. Il n’en sera que plus productif pour les deux parties.

Bernard GAUVIGNON
Associé fondateur Fœderis

A propos de Fœderis

18 ans d’expériences réussies, une communauté de plus 1000 clients dans l’industrie, les Services, le Secteur bancaire ou le Public, des produits sans cesse améliorés pour se situer en permanence à la pointe de l’innovation technique et fonctionnelle et un CA de près de 8 M€ par an. 

Fondé par des spécialistes du monde des Ressources Humaines et par des experts en nouvelles technologies, Fœderis a rendu accessible à tous, l’utilisation de Solutions métier de Gestion des Talents.

S’appuyant sur une plateforme technologique Java/JEE en Cloud, Fœderis propose :

• Des solutions d’externalisation en mode Cloud qui permettent à ses clients de s’affranchir des problématiques techniques pour se concentrer sur le métier des Ressources Humaines,
• Des progiciels en mode licence compatibles avec toutes les plateformes du Marché.

Depuis 2008, la société propose des solutions à l’international et nos équipes mènent, aujourd’hui, des projets ambitieux pour de très grands Groupes au travers de solutions disponibles dans une trentaine de langues.

Notre stratégie 100 % progicielle permet à nos clients de tout secteur d’activité de bénéficier d’un noyau logiciel unique facilement adaptable à toutes les cultures et à tous les types d’utilisation. Cette évolutivité trouve d’ailleurs son écho dans la fidélité que nous montrent nos clients ; 95 % d’entre eux évoluent toujours avec nos produits depuis plus de 15 ans.