DRH, sauvez vos managers de proximité !
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Manager est un rôle peu connu car mal défini au regard des nouveaux enjeux de management. 9 % des managers seulement estiment que le reporting est une tâche donnant le plus de valeur à la fonction, selon le Baromètre Cegos 2018 « Radioscopie des managers ». Ces derniers ont besoin d’autonomie pour assurer ce qui les rend irremplaçables : la transformation opérationnelle des entreprises et l’accompagnement à la montée en compétences des collaborateurs
Le manager de proximité, ce mal-aimé
L’étude du Boston Consulting Group (« Le manager intermédiaire, intégrateur de la complexité » - Sciences Po Alumni) explique que les managers intermédiaires encadrent entre 50 et 80 % des collaborateurs d’une entreprise. Leur demander d’être proches de leurs équipes sans poser la question des outils, c’est ignorer certaines tendances de fond : des estimations montrent que 30 à 40 % du temps productif de management est dévoré par ce type de tâches purement administratives. Alors que se concentrer sur la gestion du capital humain devrait être le vrai moteur de leurs actions managériales.
L’importance du feedback sous toutes ses formes
Sur le terrain, les collaborateurs questionnent la pertinence des entretiens annuels, le défaut de feedback en continu de la part de leur manager, la non-reconnaissance de leurs propositions et le manque de disponibilité des managers intermédiaires. A titre d’exemple, une société d’assurances santé pour les animaux basée à Lyon a formalisé un certain nombre d’entretiens : rapport d’étonnement, entretien de fin de période d’essai, entretien des collaborateurs qui quittent l’entreprise… Leurs managers sont donc en mesure de prodiguer des retours réguliers et circonstanciés à leurs équipes.
Lutter contre la chronophagie de certaines tâches
Constituer un plan de formation relève de la gageure. Le service RH va passer plusieurs semaines à collecter tous les souhaits auprès des managers pour que l’information soit remontée dans des fichiers Excel, puis consolidée avec des données non structurées, qu’il faut homogénéiser selon les types de formations. Dans un contexte technologique, socio-économique et organisationnel fluctuant, la RH a une opportunité extraordinaire de se positionner en tant qu’offreur de services, de parler « développement personnel » plus que de « postes » et de « carrière ».
Quels outils, pour quels bénéfices ?
Mis à part la génération de tableaux de bord et de statistiques pointues, quid des collaborateurs et des managers qui doivent se servir d’outils peu ergonomiques ? D’après une étude Bersin publiée par Deloitte en 2017 : « Tout montre que l’on va vers des SIRH centrés sur le »collaborateur client« , des systèmes autant pensés pour les besoins du collaborateur que pour ceux des RH. » La réalité du travail et l’environnement de travail étaient traditionnellement deux choses différentes. Des choses qui bénéficient directement au collaborateur et indirectement à l’entreprise.
Un outil RH créateur de valeur
Dans ce contexte, HR MAPS ne vient pas s’ajouter à la pléthore d’applicatifs métiers de l’entreprise, mais constitue un portail d’accès unique facilitant la vie du collaborateur et du manager. C’est un outil léger, simple à utiliser, pensé pour les managers, les collaborateurs et la RH. Il constitue un réel « plus » à l’expérience collaborateur de l’entreprise. Il apporte un niveau de valeur ajoutée à la fois à la direction générale (qui vérifie l’alignement de sa stratégie avec la carte des compétences ), à la RH (qui anticipe les besoins des managers de façon proactive ), aux managers opérationnels (qui gèrent leurs équipes avec efficience) et aux collaborateurs (qui retrouvent la fluidité d’outils qu’ils pratiquent dans leur vie quotidienne).