L’heure est à la rationalisation des SIRH
Cet article est référencé dans notre dossier :
Dossier SIRH intégré ou best of breed : le choix décisif avec l’essor de l’IA
Le choix d’une approche Best-of-Breed ou de la Suite RH n’est pas une simple « opposition de style ». Elle correspond à toute la legacy d’une direction RH et à la maturité d’une entreprise pour gérer les données et l’automatisation de ses processus RH. Aujourd’hui, avec l’IA, les cartes pourraient être redistribuées. Avec en fil rouge, un défi de taille : rationaliser le SIRH !
« Historiquement, la digitalisation du SIRH a démarré avec la paie, d’abord en On-Premise puis en SaaS. Cette transition a permis aux éditeurs de solutions de paie d’étendre leur offre à des fonctionnalités RH plus larges. Or, il s’agissait souvent d’éditeurs différents donc le Best-of-Breed s’est développé… » explique Mohamed Zaghou, Vice President Market Strategy chez Cegid.
À mesure que l’entreprise grandit (croissance interne & externe, expansion à l’international, nouvelles conventions collectives…), les outils initiaux ne suffisent plus et des choix structurants doivent être opérés :
- Réagir tactiquement en optant pour des modules qui répondent à un besoin urgent ou spécifique ;
- S’orienter vers une Suite complète pour rationaliser le SIRH et anticiper l’avenir.
Quand faire ce choix ?
Le point de bascule se situe souvent entre 1000 et 2000 salariés. C’est à cette échelle que les processus manuels et les solutions Best-of-Breed commencent à montrer leurs limites.
« Dans un contexte économique incertain, la maîtrise des coûts devient un enjeu majeur. La gestion multi-fournisseurs inhérente au Best-of-Breed engendre des problématiques de productivité, de sécurité et d’interopérabilité » poursuit-il.
Inversement, une Suite permet de limiter les dépenses grâce à une facturation unique et une administration simplifiée.
D’un point de vue IT, la rationalisation passe par la suppression des redondances et l’unification des données RH dans un système centralisé.
Chacun son style
Si les Suites permettent d’harmoniser les processus RH et facilitent un pilotage global, le choix d’une centralisation (ou d’une décentralisation) peut aussi être politique et culturel.
Certains grands groupes, par exemple dans le BTP, préfèrent une organisation décentralisée afin de permettre à chaque entité métier ou géographique d’être autonome dans ses choix.
« Un autre exemple intéressant : les entreprises américaines ont longtemps laissé leurs filiales européennes gérer leurs propres SIRH avant de décider, pour des raisons de coûts, d’imposer un siège social unique (souvent au Royaume-Uni). Cette centralisation, bien que rationnelle, suscite souvent des résistances locales en raison de la perte de contrôle sur les décisions RH », cite Mohamed Zaghou, Vice President Market Strategy chez Cegid.
Existe-t-il une combinaison idéale ?
Plutôt que d’opposer ces approches, l’hybridation peut être pertinente. La direction RH s’appuie sur un Core RH robuste et va le compléter avec des modules ? stratégiques comme le recrutement ou le talent management.
Cependant, d’autres modules (à l’image du learning) vont être gérés en dehors du Core RH pour pouvoir adresser plus facilement les spécificités sectorielles. « Un module d’entretien professionnel peut prendre des configurations bien différentes si l’on se trouve dans le secteur automobile ou aéronautique », évoque-t-il.
Le risque est d’aboutir à une customisation à outrance qui va transformer le SIRH en usine à gaz. « Chez un grand acteur de la distribution, certains modules RH comptent plus de 1 500 champs customisés, ce qui est terrible pour maintenir le système. »
Simplifier pour mieux avancer
Le passage à une Suite RH permet de « faire le ménage », de mieux exploiter les données RH et ainsi faciliter l’intégration de l’intelligence artificielle.
« Chez Cegid, nous avons adopté une approche flexible : notre Core RH peut coexister avec des solutions de paie tierces sans imposer une gouvernance rigide. »
De fait, le choix entre Best-of-Breed et la Suite ne repose pas sur une opposition stricte mais sur une analyse pragmatique des besoins, des coûts et des enjeux métiers ainsi qu’une prise en compte des besoins à court, moyen ou long terme.