Comment mettre à plat son système de rémunération ? La Maif témoigne

Retour d’expérience.

Fort de ses 6700 collaborateurs, 3,2 millions de clients et 3,15 milliards d’euros de CA en 2012, la Maif prend en 2008 la décision de lancer un nouveau système de classification et de rémunération, suite à un changement de direction générale. Un défi pour le groupe, historiquement influencé par une forte culture du service public. Après une phase de conception et de réflexion d’un an environ, s’en est suivie une longue période de négociation avec les partenaires sociaux. « Nous nous attendions à des réticences. Jusque-là, l’avancement de nos collaborateurs était uniquement lié à l’ancienneté. Nous souhaitions donner davantage de leviers aux managers pour reconnaître le travail de leurs équipes » explique Boris Smolic. Un accord est finalement trouvé en novembre 2011. L’appel d’offre est alors lancé auprès d’éditeurs de solutions RH en SaaS, sur plusieurs process, dont la gestion de la rémunération, mais aussi la mobilité, le recrutement, la formation, etc. C’est Oracle rafle qui la mise : le nouveau système de rémunération est opérationnel depuis mars dernier.

Comment personnaliser un système standard ?

Suite à une signature à la fin de l’été 2012, Oracle embraie sur le paramétrage et l’implémentation du projet. L’enjeu : intégrer les règles de gestion très spécifiques de la Maif dans une solution SaaS - donc standard. « Ce n’est pas parce que le système est en SaaS qu’il est complètement fermé » estime Matthieu Laudereau, Directeur associé de  Convictions RH, dont le cabinet a accompagné le projet. « Mais la solution choisie était hautement paramétrable » admet-il. Jusque-là, les équipes RH de la Maif devaient faire face à une multitude d’outils superposés, souvent source d’erreurs. « Les managers n’étaient par exemple pas outillés pour accéder et gérer les informations liées aux rémunérations. Les évaluations annuelles étaient faites au format papier… et collaborateurs et managers ne voyaient pas toujours l’intérêt de l’exercice » témoigne Boris Smolic. En février, une cellule d’assistance téléphonique destinée aux 800 managers du groupe est mise en place. « Nous aurions dû davantage anticiper cette facette conduite du changement » reconnaît la Maif. Pourtant, les résultats de la première campagne d’entretiens sont à la hauteur des attentes, avec un taux de retour de 96 %.

Gaëlle Fillion