Tribune : Comment identifier vos futurs leaders ?

Quelles évolutions sont prévues sur mes différents marchés ? C’est la première question à se poser, puisqu’elle va directement impacter le profil des talents recherchés. Une entreprise vouée à déplacer, à terme, une partie de ses activités en Asie par exemple, devra sans doute anticiper un recul de ses besoins de leaders européens au profit de profils plus spécifiques. Autre élément important : les valeurs portées par l’entreprise. Si un groupe souhaite faire de l’innovation le moteur de son développement, il devra identifier des profils de leaders capables de travailler en transversalité pour transformer leurs idées innovantes en actions.

3 ingrédients pour détecter le potentiel d’évolution d’un leader

Nous constatons qu’un futur leader possède toujours trois qualités combinées. L’agilité intellectuelle tout d’abord. C’est-à-dire sa capacité à conceptualiser des idées stratégiques en assemblant des données complexes de nature différente… pour mieux les transformer ensuite en actions opérationnelles génératrices de résultats. Second pré-requis : l’aspiration du collaborateur à devenir leader. Elle se traduit par des comportements concrets, comme des prises d’initiatives par exemple. Les facteurs motivationnels enfin. C’est généralement le levier clé dans l’accélération d’une carrière. Alors qu’est ce qui motive un leader ? Un rythme intense, le pouvoir d’influencer son environnement, la flexibilité, l’autonomie, etc. Si ces éléments prédictifs sont un préalable nécessaire à la conquête des futurs leaders, ils ne sont toutefois pas les seuls à prendre en compte.

2 erreurs à éviter

Le management des talents doit toujours être piloté depuis la Direction générale. Une fausse bonne idée consisterait en effet à déployer un programme décentralisé au niveau de chaque pays ou de chaque BU. Le risque ? Perdre en flexibilité et en visibilité sur l’ensemble des futurs leaders. Par ailleurs, confondre potentiel de leadership et performance est un piège dans lequel les entreprises ne doivent pas tomber. Un directeur d’usine qui se distingue par des résultats exceptionnels ne fera pas pour autant un bon directeur industriel au niveau d’un groupe.

1 audit des talents

En somme, déployer un programme d’identification des futurs leaders consiste à évaluer le potentiel de l’interne, en ayant préalablement défini le profil de leaders recherchés en fonction du contexte stratégique de l’entreprise. Reste que les RH ont besoin de données chiffrées, sans quoi ce chantier de talent management se résumerait à la lecture dans une boule de cristal. De combien de futurs leaders l’entreprise a-t-elle besoin en Asie à horizon 3 ans par exemple ? Seuls des chiffres clairs apporteront une véritable crédibilité aux équipes RH qui veulent justifier de leur démarche à une direction parfois sceptique. Notre assessement center permet d’évaluer le potentiel de certaines compétences, traits de personnalité ou comportements propres aux futurs leaders, à telle échéance et en fonction du contexte propre à l’entreprise.

Gilles Dacquet - Professional Services Director France de SHL