Identification des hauts-potentiels : les 4 pièges à éviter

L’aspiration, l’aptitude et l’engagement sont les fers de lance de toute stratégie d’indentification de hauts-potentiels. Autrement dit, pour être éligible au programme, un cadre doit répondre à trois conditions sine qua non : avoir envie d’un poste à plus forte responsabilité, avoir les compétences pour l’assumer et croire sans réserve au projet de l’entreprise. Pourquoi 55 % des hauts-potentiels quittent le programme dans les 5 ans qui suivent leur intégration ? Car l’entreprise fait bien souvent des erreurs de casting.

1. Confondre performance et potentiel

Seul un collaborateur performant sur 7 a véritablement le potentiel requis par un tel programme, selon notre étude CEB. Aussi talentueux soit-il dans son poste actuel, rien ne dit qu’un cadre sera aussi performant dans un autre contexte à double dose de responsabilité. En somme, la performance est une condition nécessaire pour prétendre au statut de haut-potentiel… mais pas suffisante.

2. Se baser sur une connaissance subjective et partielle du collaborateur

« Vous êtes salarié chez nous depuis longtemps, vous avez fait du bon travail : nous allons vous intégrer au vivier  ». C’est typiquement la logique méritocratique à proscrire lorsqu’il s’agit d’identifier des hauts-potentiels. Il n’en reste pas moins que les salariés performants mais sans potentiel sont importants pour l’entreprise qui doit leur consacrer un programme spécifique.

3. Se perdre dans le jeu politique

Il est humain et naturel de vouloir pousser ses dauphins dans l’arène. La méthode qui consiste à intégrer uniquement l’entourage proche de l’équipe dirigeante à un vivier de hauts potentiels est toutefois une erreur préjudiciable pour l’entreprise, puisqu’elle accélère le développement de personnes qui n’ont pas forcément un potentiel de leader.

4. Déconnecter la politique d’identification des hauts potentiels à la stratégie de l’entreprise

Si l’axe majeur de développement d’une entreprise concerne l’Asie, elle devra identifier prioritairement des cadres qui ont la capacité à performer dans un environnement asiatique ou des collaborateurs locaux. Autre exemple : si la moitié du CoDir a plus de 60 ans, le Directeur du Management des Talents doit d’abord viser des personnalités jeunes susceptibles d’assurer la relève au plus haut niveau. Enfin, si l’entreprise fait évoluer son métier, elle devra rechercher des futurs dirigeants dans la mouvance de cette nouvelle stratégie.

Comment contrecarrer ces erreurs ?

1. Déployer systématiquement une campagne d’évaluation objective des collaborateurs éligibles au programme, avant de les intégrer. Cette étape peut intervenir au moment où les dirigeants locaux sont invités à lister leurs collaborateurs à fort potentiel à la demande du siège.
2. Impliquer d’emblée la Direction Générale dans la revue stratégique des talents. Certaines entreprises font d’ailleurs le choix de solliciter leur comité de direction une journée tous les 6 mois sur cette question stratégique. Charge alors au Directeur du Management des Talents et à son DRH d’éduquer l’équipe dirigeante sur ce qu’est un haut-potentiel. Et surtout ce qu’il n’est pas.

Gilles Dacquet - Professional Services Director France, Solutions SHL Talent Measurement de CEB