Tribune : comment identifier vos hauts-potentiels ?

Au risque de rappeler l’évidence, les hauts-potentiels sont une population profondément stratégique. Pour preuve, notre étude montre que les entreprises qui s’appuient sur des leaders efficaces génèrent jusqu’à deux fois plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Pourtant, 5 professionnels RH sur 6 ne sont pas satisfaits de leur programme hauts-potentiels. Autre chiffre alarmant : 46 % des dirigeants n’atteignent pas leurs objectifs lorsqu’ils prennent leur nouveau poste. Pourquoi un tel échec ? Sans doute à cause d’une mauvaise capacité des entreprises à identifier, en amont,  leurs futurs leaders.

Le piège classique : confondre performance et potentiel

Surperformer aujourd’hui ne signifie pas que l’on sera tout aussi performant dans un poste à plus forte responsabilité demain. D’ailleurs, seuls 15 % des cadres reconnus comme performants sont susceptibles de devenir dirigeants un jour. C’est pourtant sur ce postulat erroné que se basent bien souvent managers et RH lorsqu’il s’agit de désigner les « élus » de leur programme, jetant ainsi sans le savoir une partie de leurs investissements par la fenêtre.

Les 3 piliers de la stratégie d’identification

• L’aspiration

Une motivation à toute épreuve pour accéder aux responsabilités, une quête d’autonomie et d’influence, un désir de visibilité au sein de l’entreprise, un épanouissement dans des environnements multitâches : voilà quelques caractéristiques que partagent les hauts-potentiels.  Ils savent par ailleurs manier mieux que personne la prise de risque calculée. On peut par exemple pressentir qu’un chef de groupe a l’étoffe d’un haut-potentiel s’il a l’audace d’avancer la date d’un lancement produit pour contrer la concurrence, tout en sécurisant la qualité à tous les niveaux qu’il coordonne : R&D, production, marketing et logistique.

• L’aptitude

Le haut-potentiel cumule 2 compétences clés : il a la capacité d’atteindre l’excellence opérationnelle et transforme volontiers son environnement tout en créant des réseaux pour créer plus de valeur pour l’entreprise. L’apanage du leader, en somme.

• L’engagement

Le capital d’engagement émotionnel et rationnel d’un haut-potentiel doit se mesurer au présent et au futur. Les RH doivent en effet s’assurer que leurs présumés hauts-potentiels sont à la fois convaincus de leur place dans l’entreprise aujourd’hui mais également de leur solide confiance en l’avenir. Ils doivent par exemple témoigner de leur franche adhésion à la stratégie de l’entreprise à moyen terme. Ces deux conditions sont indispensables puisque 50 % des hauts-potentiels motivés partiront tôt ou tard s’ils n’ont pas un niveau d’engagement futur suffisant.

Après avoir identifié ses hauts-potentiels, viendra le temps de les évaluer afin de mesurer leur maturité par rapport aux postes cibles. Charge ensuite aux RH d’accélérer leur développement en les intégrant à des projets transversaux à la hauteur de leurs attentes… et de leur potentiel.

Gilles Dacquet - Professional Services Director France, Solutions SHL Talent Measurement de CEB