Tribune - « Le management ne se résume pas à la gestion des affinités humaines »

Est-il suffisant de prendre en compte le degré d’affinité d’un nouveau collaborateur avec un ou plusieurs membres de l’équipe ? Peut-on favoriser le bonheur au travail et l’efficacité uniquement à partir de ce critère ? Comment faire cohabiter plusieurs générations au sein d’une même équipe et éviter le choc culturel avec les Millennials ? Avec un renouveau depuis quelques années, les questions socio-affectives (centrales mais non suffisantes) semblent monopoliser l’attention et les préoccupations des managers, des professionnels RH et même des médias. Peut-être est-ce une réponse au traumatisme de la non-prise en compte de l’humain dans les pratiques managériales traditionnelles ? C’est probable. Reste que le management ne peut pas se résumer à la seule gestion des relations interpersonnelles et des affinités…

Pour tenir en équilibre, le management d’équipe doit s’appuyer sur 3 piliers complémentaires et indissociables : être ensemble, faire ensemble et aller loin ensemble.

1. Manager des interactions

Gérer les problématiques d’ « être ensemble » est au cœur du management des interactions. Une équipe, c’est d’abord un groupe de plusieurs personnes qui s’entendent plus ou moins bien, qui sont plus ou moins susceptibles de générer ou résoudre des conflits. Un des rôles du manager consiste donc à développer l’esprit d’équipe, faire émerger des compromis, faire fonctionner les affinités, arbitrer les différents de personnes. Il ne faut pas confondre les questions de personnes des questions de production : de bonnes affinités au sein d’une équipe ne garantissent pas une performance sur le plan opérationnel. 

2. Manager des activités

On est ici dans le registre du « faire ensemble ». Cette dimension est tout aussi importante pour le bon fonctionnement de l’équipe, sur le plan opérationnel et logistique. Manager la production nécessite de coordonner des actions et des tâches interdépendantes, planifier des activités, des congés, des deadlines, des réunions… Contrôler et suivre les indicateurs de performance, s’ajuster aux contraintes, nécessitent de la part du manager une acuité indispensable. Le manager ne peut perdre de vue les indicateurs opérationnels de performance. Cependant, si certains moments sont à consacrer à cette activité, il reste qu’à d’autres moments c’est le management des personnes qui l’emporte. Ce que nous apprend le management par le sens, c’est que pris entre ces deux feux, repartir de l’objectif commun est une voie d’ouverture plus que de cristallisation…

3. Manager l’objectif commun

Si l’on demandait à chacun des membres d’un CoDir d’expliquer quel est l’objectif commun pour l’entreprise, il y a fort à parier que la réponse du DG n’ait pas grand-chose à voir avec celle du DRH ou celle du Directeur de la production. Idem au sein d’une équipe projet : on imagine aisément une équipe de développeurs débattre plusieurs jours sur les choix techniques en perdant totalement de vue que le véritable enjeu est, in fine, de développer un logiciel ou une application. La gestion de l’objectif commun passe souvent à l’as dans les pratiques du management d’équipe alors qu’il constitue sa troisième composante clé. Pour le manager, il s’agit d’expliciter, de partager et de requestionner régulièrement la vision stratégique, à plus long terme, qui structure l’activité de son équipe.

En somme, le management est une « science » complexe et éminemment multi-factorielle. Ce triptyque - être ensemble, faire ensemble et aller loin ensemble - offre une intéressante clé de lecture et de réflexion au manager pour (re)penser ses pratiques et favoriser la performance de son équipe, au-delà des questions d’affinités.

Arnaud TRENVOUEZ, Docteur en Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives, Ingénieur R&D PerformanSe.

Gaëlle Fillion