LouerUnManager.com joue les doublures pour les RH

 « J’ai découvert le management de transition en 2006, en dirigeant une entreprise dans le domaine des nouvelles technologies de l’information, explique Aurélie Giraud, co-fondatrice de louerunmanager.com. A l’époque, j’étais à la recherche d’une tête pensante capable d’élaborer et de conduire ma stratégie marketing. J’ai donc embauché quelqu’un. Le résultat escompté n’a pas été à la hauteur de mes attentes et j’ai perdu d’énormément d’argent  », se remémore-t-elle. Dès lors, elle s’intéresse à des profils d’experts susceptibles d’intervenir sur des projets précis dans un laps de temps déterminé. « Le management de transition m’est apparu comme une évidence, notamment pour des PME qui ne disposent pas de moyens suffisants pour embaucher des ressources de haut-niveau  », commente-t-elle. Lorsque son entreprise périclite en 2009, elle se rapproche de cabinets spécialisés en la matière pour proposer ses services. Une déconvenue. « Les missions étaient très orientées vers les grands groupes, sur des fonctions de DAF, de direction industrielle.  » Face à ce constat, Aurélie Giraud fonde, en 2010, l’association Womanager, dédiée aux femmes managers de transition qui vise à faire connaître le métier auprès des PME. Une phase d’évangélisationqui pose les jalons de LouerUnManager.com, qu’elle créée avec son associée Chantal Chemla en 2014. 

Des interventions de 4 à 5 mois

LouerUnManager.com regroupe une quarantaine de managers de transition, hommes et femmes, qui ont fondé des entreprises ou exercé des fonctions de DSI, DRH, DAF… « Ils sont tous indépendants, affichent une expertise de plus de 15 ans et ont fait le choix de ce métier », précise Aurélie Giraud. Certains sont spécialisés sur les grands groupes, d’autres sur les start-up et les PME, qui représentent 70 % de l’activité. Leurs interventions durent en moyenne de 4 à 5 mois. « Notre typologie de clientèle est déterminée par les profils des managers et non par le marché. C’est en leur donnant de la visibilité que nous élargissons notre portefeuille, pas inversement », insiste-t-elle. Sollicités par des dirigeants dont les entités sont en plein développement mais qui peinent à structurer leur croissance, ces professionnels jouent des rôles de directeurs opérationnels. Ils peuvent par exemple intervenir avant le recrutement d’un nouveau DRH, en mettant en place un SIRH, une mutuelle et prévoyance ou en concevant des formations à l’entretien professionnel auprès des managers. « Ils soulagent ainsi les commanditaires qui se concentrent alors sur la stratégie pendant qu’eux gèrent la tactique », résume Aurélie Giraud. Toutefois, la démarche à ses limites. « La zone de confort d’un manager de transition se situe dans l’urgence et dans la complexité. Les missions doivent être de l’ordre du défi pour qu’ils exploitent l’intégralité de leur talent. Sans ce type de challenge, un consultant sera sans doute plus indiqué pour livrer son regard et son expertise », admet-elle.

Gérald Dudouet