Comment développer une culture managériale qui crée de l’engagement ?

Depuis quelques années, la notion d’engagement a le vent en poupe. Rares sont les grandes entreprises qui n’ont pas investi dans des enquêtes internes pour sonder le niveau d’engagement de leurs salariés. « L’engagement est souvent appréhendé à travers le seul prisme de la data et pas sous l’angle du conseil », observe Laurent Gontard, DGA de PerformanSe. « Une fois le taux d’engagement connu, les RH sont parfois démunis ; ils n’ont pas d’approche structurée pour agir efficacement sur l’engagement de leurs salariés », poursuit-il. Pour PerformanSe, les enjeux de l’engagement reposent sur trois piliers, qui combinent une dimension scientifique, technologique… et surtout humaine.

1. Cartographier les ressources motivationnelles de chaque collaborateur

Comment trouver les bonnes actions à mettre en place pour développer l’engagement des salariés si l’on ne sait pas précisément sur quoi s’appuie leur motivation ? Au sein d’une même organisation, les leviers varient significativement selon les individus, en fonction de leurs expériences professionnelles, de leur environnement socio-culturel ou de leur âge. Alors que pour certains, la motivation repose principalement sur la reconnaissance, pour d’autres, elle se fonde davantage sur l’autonomie ou l’apprentissage. Au total, 9 leviers de motivation ont été identifiés par PerformanSe. « Cartographier le profil motivationnel des salariés est une des solutions les plus pragmatiques pour permettre aux managers de travailler l’engagement », explique Laurent Gontard. Objectif : leur donner des clés pour ajuster et personnaliser leur posture managériale. Si l’on sait par exemple que le pouvoir est le levier de motivation n° 1 d’un nouveau collaborateur, il sera important de lui donner d’emblée une visibilité sur ses potentiels chemins de carrière.

2. Intervenir sur la dimension collective

La culture d’équipe est aussi un fort vecteur d’engagement. « Un salarié peut être motivé par le simple fait de se sentir appartenir à un collectif qui fonctionne », constate Laurent Gontard. Pour PerformanSe, le profil comportemental d’une équipe peut être dressé à partir de l’évaluation de 3 indicateurs, qui impactent la motivation et l’engagement :

- « Être ensemble » : il s’agit de mesurer le niveau de cohésion au sein de l’équipe et la qualité des liens relationnels,

- « Faire ensemble » : il correspond au profil organisationnel de l’équipe, c’est-à-dire la solidité des modes opératoires et des processus en termes de communication, de prise de décision ou de partage de connaissance,

- « Se projeter ensemble »  : cet indicateur évalue la capacité d’une équipe à développer une vision partagée, à se raccrocher à des objectifs communs.

Une photographie du profil comportemental de son équipe, à un moment donné, permet au manager d’y voir plus clair sur les leviers à activer.

3. Agir sur la confiance et la bienveillance entre manager et managé

« On sait que l’un des principaux vecteurs d’engagement réside dans la confiance entre N+1 et N-1 », explique PerformanSe. A cet égard, le départ prématuré d’un haut potentiel s’explique le plus souvent par une mauvaise relation avec son manager direct. Pour développer la bienveillance entre deux personnes, il faut d’abord leur donner le moyen de se comprendre mutuellement. Prendre le temps d’échanger, en face-à-face et avec la médiation d’un tiers, sur les tendances comportementales et leviers motivationnels de chacun est une bonne pratique pour transformer la relation, renforcer l’engagement mutuel… et donc agir sur la performance.

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