Comment démontrer la création de valeur de la fonction RH et confirmer ainsi sa position de fonction stratégique au sein de l’entreprise ?

Un environnement changeant

L’environnement économique de l’entreprise a évolué suite à des changements tels que la mondialisation et la crise. A cela se sont ajoutées d’autres mutations sociales et technologiques. Parmi les conséquences, sont à noter l’arrivée de la génération Y sur le marché de l’emploi, la dématérialisation des documents et la multiplication des réseaux sociaux.

Ce contexte changeant a amené de nouveaux défis au sein des entreprises. Par exemple, le besoin accru de compétitivité pousse à rationaliser l’activité de tous les départements et au fur à mesure à se focaliser également sur ceux pour lesquels cette démarche n’est pas toujours systématique comme les Ressources Humaines. Par ailleurs, les problématiques telles que la gestion de la diversité et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences deviennent cruciales pour gérer les nouvelles attentes des salariés, le caractère international des équipes ou encore la perte de compétences engendrée par les départs à la retraite. Parce qu’elles concernent directement la fonction RH, ces missions rendent non seulement son rôle stratégique de plus en plus visible mais, de surcroît, la poussent à repenser son organisation et son positionnement dans l’entreprise. Tout en restant une fonction support, elle passe d’une attitude réactive à une attitude proactive vis-à-vis de ses clients. 

Comment le pilotage RH répond-il aux nouvelles problématiques de la fonction ?

1)    Fixer la stratégie

Etre performant et compétitif demande de fixer des objectifs en ce sens, également pour la fonction Ressources Humaines. De manière générale, la stratégie vise à optimiser le temps passé sur les tâches administratives et redondantes pour permettre de concentrer les efforts sur des activités à forte valeur ajoutée et :

• développer une expertise reconnue par ses clients,
• maîtriser les processus internes,
• et optimiser la gestion des ressources au sein de la fonction.

Ces objectifs sont rendus possibles grâce :

• d’une part : aux choix de décentralisation et d’externalisation fréquents ces dernières années pour certains domaines comme la paie, le recrutement ou encore la formation
• d’autre part : aux systèmes d’informations qui par l’automatisation et la rapidité qu’ils procurent, gèrent  de plus en plus la partie gestion administrative des RH.

Ainsi, la fonction RH peut s’affranchir des tâches chronophages non créatrices de valeur et dédier du temps à ses choix stratégiques. Cette phase est la première étape vers la valorisation de la fonction.

2)    Mesurer l’atteinte des objectifs

Cependant, de telles démarches engendrent des coûts et rendent nécessaire, dans un second temps, une mesure chiffrée du retour sur investissement aussi bien en termes de coûts que de performance. Mesurer n’est pas suffisant !

3)    Améliorer de manière continue la performance de la fonction

Il est nécessaire d’utiliser ces mesures pour :

• identifier des plans d’actions d’amélioration à mettre en œuvre,
• suivre leur avancement et leur aboutissement,
• prendre des décisions en cas de dérive identifiée,
• et ainsi démontrer la création de valeur liée à la fonction.

Il s’agit de la troisième étape indispensable à l’amélioration de la performance de la fonction.

Ces 3 étapes constituent le pilotage RH : par la collecte, la sélection, l’assemblage, la modélisation et la restitution des données via des indicateurs, les équipes dédiées au pilotage analysent les tendances, déterminent des actions correctives ou préventives de façon coordonnée et informent les clients de la fonction, augmentant par là sa crédibilité.

Dépasser le reporting et mettre en place un pilotage des Ressources Humaines

Cette démarche active de pilotage RH est encore peu répandue dans les entreprises : si toute entreprise prend des décisions stratégiques, le suivi de ces décisions n’est ni systématique ni régulier.  

Il existe, parfois, un bilan social mais son but informatif et sa structure légalement imposée le rendent difficilement exploitable pour devenir un réel outil d’aide à la décision. Par ailleurs, la notion de contrôle souvent associée au reporting classique suscite peu l’adhésion des nouveaux modes de management.
En effet, dans la logique taylorienne, la mesure de la performance est souvent associée au contrôle et suivie d’une sanction si l’exécutant n’a pas rempli la mission imposée par le décideur. Ce modèle peut être efficace tant que les objectifs sont stables mais l’accélération actuelle des échanges le rend inadapté car il n’y a pas d’interaction entre les rôles. La notion de « contrôle » est en outre de moins en moins adaptée - tant dans le mot, que dans les idées qui le sous-tendent - aux nouvelles générations de salariés qui ont quelques réticences à accepter la surveillance de leur hiérarchie. 

Le pilotage dépasse cette dimension de contrôle, qui n’est qu’un de ses aspects et non une fin en soi. Il demande une collaboration entre les équipes pour optimiser les décisions et ne fonctionne pas de façon binaire mais de façon cyclique : la stratégie influe sur les décisions opérationnelles qui elles-mêmes agissent sur la façon de piloter et ainsi de suite. Le pilotage apparaît alors comme le moyen idéal de soutenir et d’accompagner la fonction RH dans son nouveau positionnement. 

Il permet de couvrir les cinq fonctions clés du management : « prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » (1), répond aux enjeux de la fonction RH et améliore le fonctionnement de l’entreprise en mesurant l’atteinte des objectifs pour créer un processus périodique de prise de décisions et de mise en œuvre de plans d’actions.

Tel qu’il est décrit ici, le pilotage apparaît comme un moyen incontournable à la valorisation de la fonction RH, il ne faut toutefois pas oublier qu’il demande la maturité et le recul nécessaires pour afficher clairement les axes d’amélioration, mettre en œuvre les plans d’actions adaptés, les suivre et les valoriser auprès de ses clients.

(1)    FAYOL Henri (1916). Administration industrielle et générale. Paris, Dunod.

Fanny PESNEL et Caroline VALLET, consultantes Convictions RH