Tribune - Quelle gestion des talents pour les nouvelles générations ?
Le | Gestion des talents
En écoutant différentes conférences et en me documentant de manière un peu plus approfondie sur la gestion des Talents, j’ai été marquée par une analyse réalisée par 3 entrepreneurs : Reid Hoffman, Ben Casnocha, et Chris Yeh. Ils nous décrivent dans cette analyse les principales évolutions qui ont…
En écoutant différentes conférences et en me documentant de manière un peu plus approfondie sur la gestion des Talents, j’ai été marquée par une analyse réalisée par 3 entrepreneurs : Reid Hoffman, Ben Casnocha, et Chris Yeh. Ils nous décrivent dans cette analyse les principales évolutions qui ont eu lieu dans la relation employeur/employé et les ajustements qu’il est nécessaire d’anticiper dans la gestion des Talents, notamment pour les nouvelles générations.
Dans un contexte économique en transformation, la relation employeur - employé a évolué quoi qu’on puisse en dire, et nos Directeurs des Ressources Humaines doivent maintenant faire face à des collaborateurs agissant et répondant à deux modèles comportementaux bien distincts avec leurs spécificités qui ont tous les deux leurs avantages :
- Le premier, un modèle vieillissant de l’American Dream, basé sur une gestion prédictible de carrière alliant stabilité et progression à l’ancienneté et au mérite.
- Le second, un nouveau modèle d’entreprenariat salarié, pour l’instant spécifique à la génération Y mais qui tend à s’étendre à toutes les catégories de collaborateurs. La relation Employeur-Employé y est basé sur le principe d’alliance mutuellement bénéfique : « Valoriser le salarié - il valorisera l’entreprise ».
Ce nouveau modèle présente deux marqueurs bien distincts :
- La mise en avant du leadership et de l’entreprenariat dans le mode d’actions
- La valorisation de l’innovation et de l’adaptabilité.
Deux questions clés émergent dans ce cadre :
- Comment gérer ces comportements entreprenariaux dans l’entreprise alors même que les managers ou cadres dirigeants sont issus d’un modèle managérial et comportemental différent ? Quelle stratégie de développement et de rétention des talents face à ces nouveaux modèles comportementaux ?
- Comment attirer des collaborateurs ayant développé ces comportements et pouvant les mettre en œuvre dans une entreprise ? Quels ajustements réaliser à sa stratégie d’attraction des talents ?
Pour l’entreprise, il sera toujours nécessaire de mettre en balance différents éléments, pour elle ou pour ses collaborateurs :
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Les gains à trouver dans ces nouveaux modes de management seront l’augmentation de l’adaptabilité de l’entreprise et de ses salariés, et pour les employés, l’augmentation de leur employabilité, au sein ou non de l’entreprise.
Trois pistes clés sont préconisées en terme RH pour mettre en place un nouveau mode de management et favoriser l’attraction et la fidélisation de ces entrepreneurs internes :
- Mettre l’emphase / développer les réseaux d’employés en dehors de l’entreprise ou les reconnaître s’ils sont informels. Encourager les deux types de réseaux :
- Les réseaux sociaux
- Les réseaux de connaissance
- Développer les réseaux d’anciens collaborateurs et les réseaux informels pour créer une relation employeur-employé au-delà de la fin du contrat de travail les liant et ainsi permettre à l’ancien collaborateur de continuer à générer de la valeur via du partage de connaissance par exemple.
- Créer des parcours de carrière diversifiés pour renouveler les compétences et avoir un niveau de dispersion des compétences clés adéquat (ni trop, ni trop peu) au sein de l’organisation.
Quelle utilisation des réseaux sociaux dans ce cadre ?
Les analystes partent du postulat qu’il y aura toujours plus de « sachants », sur la plupart des métiers, en dehors de l’entreprise qu’en son sein. Partant de ce postulat, il sera toujours bénéfique pour les collaborateurs de l’entreprise de se confronter au marché extérieur pour :
- Partager sa propre expérience avec le marché et confronter sa vision
- Apprendre de cette confrontation en faisant murir ses idées et en développant ses compétences
- Gagner en visibilité sur son expertise
La finalité d’une telle confrontation permettra au collaborateur d’avoir une vision enrichie, plus en adéquation avec le marché, et qui fera émerger de nouvelles idées, favorisant ainsi un contexte d’innovation au sein de l’entreprise.
L’expérience en a d’ailleurs déjà été faite dans différents environnements économiques aux Etats Unis et il a été démontré que tout l’écosystème a ainsi bénéficié grâce :
- A l’augmentation du niveau de maturité de l’écosystème économique considéré
- A l’augmentation du niveau d’entreprenariat salarié
- A l’augmentation de la vitesse de diffusion des idées
Par ailleurs, plus près et plus récemment en Europe, plusieurs entreprises ont lancé des actions allant dans ce sens. Meetic, Ventes Privées, et Free ont notamment financés dans cette logique un certain nombre de projets « pépites » avec un objectif affiché de recrutement et d’attraction des meilleurs talents.
Samsung a également créé au mois de juillet 2013 un projet équivalent « Launching People » , compétition grâce à laquelle les vainqueurs verront leur projet financé par la marque.
La liste est longue et d’autres entreprises telles que MicroSoft l’ont également fait dans un objectif de recrutement et de développement de l’innovation, en partenariat cette fois avec European Young Innovators Forum (http://www.eyif.eu/).
Pour conclure, dans un contexte économique changeant nécessitant dans beaucoup de secteurs un regain d’innovation, cette nouvelle génération de talents, agissant selon de nouvelles règles et de nouveaux codes est une opportunité en tant que telle pour les entreprises. Elles doivent apprendre à tirer profit de ces nouveaux modes de fonctionnement clés pour favoriser l’innovation en entreprise.
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Par Fanny Pesnel
Note de blog tirée de l’article d’HBR.org « Tours of duty - the new employer-employee compact » du 17 juin 2013, par Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh.