Comment mettre en œuvre une démarche de capital learning ?

Zoom sur les principaux enseignements à retenir.

Mobiliser les bonnes équipes

Créer « une équipe solidaire travaillant autour d’une vision forte et partagée » est l’un des facteurs de réussite dans le développement du capital learning, selon Jérôme Bruet et Noria Larose, les deux auteurs de l’ouvrage. Celle-ci peut être composée de différentes instances : un comité de pilotage chargé de rédiger un cahier des charges, de mobiliser les acteurs les plus stratégiques au regard du projet et de valider les axes de travail proposés, un comité technique réunissant les membres des services formation, communication, R&D et informatique ainsi que de groupes de travail transverses composés, selon la taille de l’entreprise, de consultants, de professionnels RH, de formateurs, de tuteurs…

Accompagner le management

Initier une démarche axée sur le capital learning suppose certains ajustements managériaux. En plus de considérer le changement comme une opportunité, la fonction encadrante doit « multiplier les occasions d’apprendre et de coopérer », expliquent les auteurs. A l’occasion de l’intégration d’un collaborateur ou du lancement d’un projet, des actions visant à favoriser le partage de savoirs peuvent être initiées (déjeuner thématique, création d’espace d’expérimentations…). En parallèle, les managers peuvent « compléter l’entretien annuel d’évaluation par un temps dédié au développement des compétences », afin de savoir concrètement quel type de connaissances peut être partagé au sein de l’équipe.

Mener un inventaire de compétences

Identifier les compétences cruciales pour l’entreprise est une étape incontournable à l’optimisation d’une offre de formations. Afin de rendre ces savoirs transmissibles, Jérôme Bruet et Noria Larose recommandent de classer les métiers selon trois critères : leur importance stratégique (vis-à-vis de l’avenir), leur degré d’urgence (turnover du poste) et leur degré de complexité (délai avant qu’un profil soit opérationnel). Dès lors qu’un référentiel de compétences est associé à cette cartographie, l’entreprise, via sa DRH, peut facilement détecter le domaine d’expertise qui lui manque ou qui mérite d’être développé par le biais de la formation, du transfert de compétences ou, à défaut, du recrutement externe.

Varier les supports de formation

Etant donné la variété de profils présents dans l’entreprise, mieux vaut alterner les présentations visuelles, les commentaires audio, les mises en pratiques ludiques, les échanges verbaux… « Lire un livre, écouter un podcast, visionner une vidéo ou utiliser un outil ne sollicitent pas les mêmes zones du cerveau. Chaque support de formation a donc un impact cognitif spécifique », soulignent les deux auteurs. Varier ces supports oblige toutefois les responsables formation à redéfinir leur rôle. Désormais, les entreprises attendent d’eux qu’ils animent des équipes pluridisciplinaires intervenant dans la conception et la diffusion des supports de formation, en l’occurrence les concepteurs pédagogiques, les scénaristes, les games designers…

Aurélie Tachot