Vision learning : LMVH adepte du « sharing & connecting dans une dimension transversale »

Comment renforcer les liens au sein du groupe LVMH avec ses 75 « Maisons » (marques), embarquer ses collaborateurs dans le partage d’expérience et l’échange d’idées à l’ère du numérique ?

Le groupe de luxe leader s’investit dans cinq domaines phares d’activités :

• Vins & Spiritueux,
• Mode & Maroquinerie,
• Parfums & Cosmétiques,
• Montres & Joaillerie,
• Distribution sélective.

« Avec cette particularité lorsque l’on présente LVMH : les 75 prestigieuses Maisons du groupe. LVMH, c’est d’abord une somme de maisons avant d’être un groupe. C’est un enjeu d’acculturation », a évoqué Pascal Jouvin, Director Group Executive Development chez LVMH.

Arrivé dans le groupe de Bernard Arnault en 2007, ce top manager dispose du coup d’un certain recul sur les initiatives prises en matière de learning.

Sur le thème « S’inventer et se réinventer », Pascal Jouvin est intervenu au nom de LVMH lors de la session inaugurale New World New Skills organisée le 2 mars par Learn Assembly en mode webinaire avec deux autres sociétés participantes (PwC et Crédit Agricole).

Voici les principaux points de son témoignage recueilli par notre partenaire média News Tank RH.

Next Frontier : un nouveau programme transversal et collaboratif

« Chez LVMH, nous sommes en train de lancer un programme baptisé Next Frontier pour proposer à tous les salariés de s’exprimer et de se retrouver sur une plateforme pour évoquer différents projets dans un groupe un peu hiérarchique », explique Pascal Jouvin.

Les trois sujets retenus dans une optique de co-construction sont :

• « empowerment » [ndlr : potentiel émancipateur, pourrait-on traduire] dans une culture de confiance ;
• réflexion sur la culture du travail  ;
• le rôle et le modèle de LVMH dans la société. Ce qui va permettre aux collaborateurs du groupe de donner un sens à ce qu’ils font», déclare Pascal Jouvin.

« Nous entrons dans une nouvelle dimension transversale qui est le sharing & connecting », esquisse-t-il comme orientation stratégique.

« Derrière tout cela, il faut souligner la puissance des communautés inter-Maisons, qui sont des leviers de learning dans le sens de la transformation.  »

LVMH House : en première ligne pour le learning

« La LVMH House est un bâtiment à Londres. En 2000, cet endroit avait été récupéré par le groupe pour en faire un endroit pour les dirigeants et les seniors leaders. À l’époque, c’était important d’avoir ce bâtiment à Londres alors que notre siège était à Paris. Car nous considérions que nous étions beaucoup trop franco-français. C’est encore un peu le cas alors que le groupe LVMH dispose d’un effectif de 160 000 salariés au global, dont 20 000 en France. »

« Nous avons essayé d’avoir une réaction de développements des dirigeants et de hauts potentiels. Le groupe LVMH est divisé en régions :

• La France est une région, à elle seule pour des raisons historiques, comme le Japon ;
• L’Europe ;
• L’Amérique ;
• L’Asie-Pacifique.

Il a développé un certain nombre d’actions baptisées group training. Derrière cette dimension de formation se cache une volonté de développer la culture de l’apprentissage. À travers ce learning, Nous avons évolué vers d’autres types d’actions comme la manière d’exposer les personnes au sein du groupe à la culture d’entreprise. »

C’est la vraie raison de la création de LVMH House : créer des liens entre les Maisons du groupe.

Cette volonté de créer du lien a explosé l’an passé. En 2019, 5700 personnes ont participé aux événements organisés. En 2020, le nombre est passé à 35 000.

(Crédit photo : Learn Assembly)