Crédit Agricole Technologies et Services : « Les RH au cœur de la transformation de l’organisation »

Dans les coulisses technologiques, Crédit Agricole Technologies et Services (CA TS) assure la conception, la fabrication et la maintenance du système d’information bancaire des 39 caisses régionales du groupe bancaire. La société intègre 1700 collaborateurs aux compétences multiples (agilité, DevOps, cloud, cybersécurité, données…) et répartis sur divers pôles géographiques.
Depuis trois ans, cette branche informatique du Crédit Agricole s’est lancée dans une transformation sous le sceau de l’agilité, qui bouscule l’organisation et la gestion RH.
Dans un entretien*, Marc Do Van Tuan, Directeur des Ressources Humaines, Communication et Pilotage de la Transformation de CA TS, fait le point sur ce vaste chantier toujours en cours.

Comment se concrétise la transformation agile de l’organisation ?

Depuis 2018, nous menons un profond changement de modèle d’organisation de la structure informatique de Crédit Agricole TS :

• En rassemblant les sites en France ;
• En diminuant les strates de management (trois ont été supprimés) ;
• En colocalisant les équipes.

Cette démarche de transformation au sein de CA TS s’inscrit surtout dans une logique de pratiques agiles. C’est la première fois que nous mettons en place ce modèle agile à l’échelle c’est-à-dire à 100 % de l’entreprise. Concrètement, pour un projet informatique donné, le développeur travaille à côté du directeur de production, du responsable DevOps, du chargé marketing et du juriste.

Nous voulons réduire par trois le temps de développement des solutions informatiques et apporter une meilleure expérience utilisateur.

Nous avons commencé par tester la méthode agile avec une première vague de 100 personnes sur la base du volontariat, puis nous sommes passés à 200 personnes en s’assurant que la transition se déroulait bien…Nous effectuons toujours des analyses de passer à l’échelle.

Qu’est-ce que l’agilité implique d’un point de vue RH ?

Nous sommes encore dans la phase d’exécution avec 60 % des collaborateurs basculés en mode squad

La transformation est échelonnée sur trois ans. Nous sommes au milieu de ce plan. Il y a deux ans et demi, nous avons commencé à bâtir la nouvelle organisation et le processus social avec l’objectif de passer 1500 collaborateurs en mode agile. Nous sommes encore dans la phase d’exécution avec 60 % des collaborateurs basculés en mode squad [équipe pluridisciplinaire dans une démarche agile] en l’état actuel.

Il est prévu que la transformation soit échelonnée sur trois ans. Nous sommes au milieu de ce plan. Le process a été ralenti un peu avec le confinement. À l’horizon mi-2021, nous devrions atteindre 100 % de la structure.

Nous avons pris beaucoup de temps pour expliquer aux partenaires sociaux les différents impacts. Certains étaient lourds comme la fermeture de sites à l’échéance de trois à cinq. Il a donc fallu travailler sur la mobilité interne. Cela s’est notamment traduit par le transfert de ressources humaines et de contrats de 500 personnes de CA TS vers la structure sœur Crédit Agricole Group Infrastructure Platform (CA-GIP), qui est dédiée à la production informatique de l’ensemble des entités du groupe Crédit Agricole et qui dispose d’un effectif de 1 800 personnes.

En 2018, nous avons également signé le premier accord de rupture conventionnelle collective associé à cette transformation. Il a été signé à l’unanimité des organisations syndicales.

Parallèlement, nous avons défini de nouvelles méthodes de travail en nous inspirant d’autres modèles d’experts établis en France et en Europe. Ainsi, nous avons travaillé sur le renforcement de la ligne manageriale. Nous avons supprimé trois strates de management, tout en sécurisant la trajectoire de ceux qui avaient perdu leurs responsabilités.

On a redéfini les rôles des managers et sélectionné des leaders de tribus [regroupement de squads] et de chapitres [concentration de domaines d’expertises]. Nous avons ouvert 31 postes de leaders avec des visions transversales dans la structure, situés juste sous le comité de direction.

Quels outils exploitez-vous pour conduire cette transformation agile ?

Nous avons adopté quatre plateformes industrielles pour quatre usages distincts :

• Le recrutement;
• La formation ;
• La mobilité ;
• L’immobilier.

Nous avons changé de siège [désormais situé Rue Villiot, 75012 Paris] et développé de nouveaux locaux sur le territoire national. Par exemple, à Montpellier, trois bâtiments construits près de l’aéroport vont rassembler 350 personnes.

Quelles méthodes avez-vous adoptées pour le recrutement ?

Nous voulons tomber sur un accord avec un candidat en moins de 30 jours

Nous sommes passés de 50 à 300 recrutements par an. Ce n’est pas évident sur le marché informatique très concurrentiel.

Il est important de modéliser le processus de recrutement et de l’inscrire dans une période de temps plus courte. La durée du processus de recrutement et le niveau de sourcing sont particulièrement suivis. Nous souhaitons tomber sur un accord avec un candidat en moins de 30 jours entre le moment où il a postulé et la signature de son contrat de travail.

Ainsi, nous avons créé un vivier de recruteurs collaborateurs. Ils disposent de plages de recrutement dans leurs agendas hebdomadaires d’activité et d’une certaine autonomie de décision.

En tant que DRH, je ne signe pas les contrats pour les 300 recrutements. Je n’ai pas de valeur ajoutée à ce stade pour savoir si le développeur recruté à Annecy (Savoie) est bon ou pas. C’est le collaborateur recruteur et le manager qui décident.

Sur quels leviers de formation vous appuyez-vous ?

Nous avons déclenché 12 000 heures de formations par an.

Nous nous appuyons en partie sur les ressources de l’IFCAM [université d’entreprise de Groupe Crédit Agricole] et sur des partenaires externes qui ont déjà travaillé sur des programmes agiles comme Soat et le cabinet conseil BCG.

Nous avons aussi construit des formations spécifiques. D’ailleurs, CA-TS a remporté un grand prix dans le cadre des Trophées du Digital Learning 2020 dans la catégorie Blended Learning avec notre projet de formation qui vise à développer les compétences “Agile” des collaborateurs (apprentissage en ligne, ateliers serious game, formations en présentiel).

Entre 2019 et 2020, nous avons déclenché 12 000 heures de formations par an en guise d’acculturation avec tous les fondamentaux de l’approche. C’est une hausse du volume de formations de 30 % au global. C’est un investissement majeur, nécessaire et précis pour donner une véritable impulsion de mise à l’échelle.

Comment va évoluer la pratique du télétravail après l’adoption massive lors du confinement ?

Le télétravail reste établi dans le respect d’un accord appliqué depuis début 2019 par vagues successives. En période traditionnelle, nous disposions d’un taux de personnel en télétravail situé entre 20 % et 25 %. Nous sommes passés à 98 % rapidement avec le confinement imposé avec l’épidémie Covid-19.

L’adoption massive du télétravail nous amènera à revisiter les normes et à établir un nouveau modèle.

Nous sommes dans une démarche de généralisation de la culture agile. Nous devrons répondre aux attentes nouvelles des collaborateurs. C’est un sujet de réflexion stratégique sur lequel nous travaillons au niveau du comité de direction.

*Extrait de l’interview réalisée par notre partenaire média News Tank RH et diffusée le 19/06/2020. 
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