Pourquoi les collaborateurs rechignent-ils à utiliser les réseaux sociaux d’entreprise ?
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L’éditeur de solutions de « digital analytics » Webtrends dévoilait récemment un livre blanc sur l’adoption des intranets type SharePoint, soulevant l’épineuse question de l’usage - et donc de l’intérêt - des outils collaboratifs en entreprise. Il tente d’expliquer la résistance souvent constatée lors de la mise en place de ces systèmes internes et lance quelques pistes pour y remédier
Webtrends le rappelle d’emblée : le succès d’une plate-forme technologique en entreprise dépend de l’utilisation qui en est faite par le personnel. Naïvement, on pourrait croire de prime abord que les freins liés à l’adoption d’une plateforme collaborative interne sont technologiques. Mais pour Webtrends, les obstacles en matière d’adhésion sont avant tout sociaux.
Ils ont peur des répercussions
« Mon entreprise a mis en place un réseau social interne il y a quelques mois. Tous les employés ont officiellement été invités à y participer. Dans les faits, personne ne s’en sert car nos chefs veulent valider toute communication en amont. Je ne me risquerais pas à publier un message sans permission ; l’outil a donc peu d’intérêt » confie Valentine, cadre dans une grande banque de financement. Webtrends constate que « si les employés ont le sentiment que leur contribution peut porter atteinte à leur crédibilité ou qu’ils ne peuvent communiquer le fond de leur pensée en ligne, alors ils rechigneront à s’engager ».
Leurs managers ne l’utilisent pas
Pour Webtrends, si le manager ne croit pas à l’outil collaboratif, alors il y a peu de chances qu’il encourage son équipe à s’en servir. L’éditeur recommande donc aux RH d’inviter d’abord le top management à participer, sans quoi la mayonnaise aura du mal à prendre - et l’investissement technologique perdra tout son sens.
Ils ne voient pas l’intérêt
« Yammer a été installé chez nous l’année dernière. Dans mon équipe, peu de personnes l’utilisent. Je n’ai pas de temps pour cela. Sans compter que nous avons beaucoup d’autres outils à notre disposition pour communiquer entre nous » observe Louise, ingénieur dans un grand groupe français de cosmétiques. Une solide campagne de formation et une démarche de conduite du changement accroît la confiance des employés selon l’éditeur. A condition que le management joue le jeu. L’éditeur suggère en outre de récompenser les initiatives pour lancer la machine. « Les premières adhésions et contributions des employés doivent être reconnues publiquement » explique-t-il.
Gaëlle Fillion