Comment rendre la DRH agile ?
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L’agilité : un buzzword ou une vraie réponse aux transformations que vivent les entreprises ? La question reste en suspens. Quoiqu’il en soit, l’engouement des start-up pour des modes de fonctionnement alternatifs commence à gagner les grands groupes… Reste que pour ces derniers, souvent organisés en silo, faire preuve d’agilité n’est pas une mince affaire. Comment passer « en mode agile » ? Comment transformer des processus RH jusqu’ici rigides ? Cinq pistes à explorer par la DRH
Ouvrir les silos entre les métiers RH
Le recrutement et la mobilité sont deux activités qui peuvent être mutualisées pour faciliter la recherche et le déploiement des compétences internes et externes. Dans les entreprises agiles, « ces activités deviennent un centre d’expertise prestataire de services des métiers pour fournir les bonnes ressources au bon moment », d’après un livre blanc rédigé par Julhiet Sterwen et Top Employers Institute. Les équipes dédiées à la formation et au développement de carrières peuvent également se rapprocher. « Les dispositifs de formation ne sont plus qu’une composante du développement des compétences avec le coaching, le social learning. »
Opter pour un SIRH souple
La transversalité des processus RH ne doit pas être pénalisée par un SIRH organisé en silo, composé de solutions posées les unes à côté des autres. Au risque d’avoir une donnée de piètre qualité car partagée dans plusieurs systèmes utilisant des règles différentes. Pour trouver un bon compromis, mieux vaut réunir trois critères selon Julhiet Sterwen : avoir des référentiels RH communs entre tous les systèmes, limiter l’intégration des solutions informatiques nécessitant une intégration en mode manuel, opter pour une démarche d’urbanisation et de gouvernance entre les équipes RH et SI pour gérer la cohérence des évolutions métiers et solutions.
Une rémunération liée aux résultats collectifs
La rémunération ne doit plus être un sujet tabou. Pour devenir plus agile, il convient de mettre l’accent sur les résultats d’équipe et la solidarité en orientant la part variable vers la performance collective. Au-delà du salaire, « les autres avantages peuvent être rendus plus visibles tant lors de la phase de recrutement que dans le déroulement de carrière, notamment via le Bulletin social individualisé », explique le livre blanc. Pourtant, dans les faits, seuls 31 % des Top Employers en produisent tous les ans pour leurs collaborateurs en France et en Europe. Un pourcentage qui tombe à 25 % en Amérique du Nord.
Angler la GPEC sur les compétences plutôt que les emplois
Simplifier les référentiels de compétences et les processus pour faciliter la vision et laisser les managers, les RH et les collaborateurs trouver des ajustements individuels de façon autonome et responsable : voici l’objectif que les futures entreprises agiles peuvent poursuivre. « Le but recherché par la GPEC évolue d’une sécurisation des postes ou des emplois à celle des compétences et des parcours professionnels, en développant la capacité des collaborateurs à devenir de vrais acteurs de l’évolution de leur carrière avec l’aide de l’entreprise », souligne le livre blanc. Un changement qui suppose d’accepter une part d’incertitude, liée à la mise en mouvement de la société.
Renoncer à la formation « sur catalogue »
« Les approches d’apprentissage descendantes laissent place à des dispositifs multimodaux que les managers et les collaborateurs peuvent combiner en fonction de leurs contextes et objectifs de carrière », selon le livre blanc. De facto, il n’existe pratiquement plus de catalogues sur étagère, du fait de leur obsolescence accélérée. Ceux-ci sont remplacés par des thématiques de formation avec un renouvellement rapide et des modalités variées. Le service formation se réinvente : il ne délivre plus de formations mais du conseil en ingénierie et acquisition de savoirs auprès des opérationnels.
Aurélie Tachot