Webinar e-Think RH : « Télétravail, transformation du management et du collectif » (synthèse et vidéo)

Pour cette période de Noël, RH Matin vous propose un récapitulatif des tables rondes organisées le 15 décembre 2020 dans le cadre du programme e-Think de notre partenaire média News Tank RH, ainsi qu’un accès à la session de rattrapage vidéo.

Les échanges ont été alimentées sous cette grande thématique « Crise sanitaire et télétravail : révélateur ou accélérateur de transformation majeures ». 

Voici le volet 1 :  

La mise en place du télétravail durant le 1^er confinement

Estelle Sauvat : Après ces mois de crise sanitaire, j’ai le sentiment que les organisations commencent à reprendre le pas. Malgré la gravité des incertitudes, une certaine forme de sérénité se remet progressivement en place dans le fonctionnement des entreprises et dans le dialogue social. La maturité des dirigeants et des représentants du personnel est désormais plus importante pour dialoguer et rechercher des compromis intelligents.

Le contexte de télétravail contraint que nous connaissons rend difficile le lancement de négociations pour la mise en place d’un télétravail structurel de long terme. Pour autant, l’ANI sur le télétravail signé le 26 novembre 2020 constitue une base qui facilitera les négociations à venir. Nous lancerons ce chantier en janvier 2021.

Karine Marchand : Lors du 1^er confinement, nous avons comme beaucoup de nos collègues subi les évènements et avons mis en télétravail une grande partie de nos collègues du jour au lendemain. Dès février, nous avions mis la pression auprès de nos équipes techniques pour équiper le maximum de collaborateurs d’outils de travail à distance. Ainsi, dès mars, 95 % de nos collaborateurs étaient équipés d’outils nomades. La mise en distanciel n’a donc pas été complexe sur la plan de l’organisation technique du travail. 

Jacques Ziouziou : Avant juillet 2019, date de signature de notre nouvel accord télétravail, le recours au travail à distance restait confidentiel chez Naval Group : nous avions 270 télétravailleurs pour 15 000 salariés et le télétravail restait déconsidéré chez une partie de nos managers. Cette crise a été positive pour accélérer le processus de transformation de notre culture managériale puisque le 1^er confinement nous a poussé à mettre 4000 de nos collaborateurs en télétravail.  

Notre activité de construction de bâtiments de surface et de sous-marins neufs s’est interrompue avec le confinement, mais nous avons maintenu nos activités de maintenance, c’est-à-dire de maintien en fonctionnement opérationnel des navires de la marine nationale. 

Jean-Christophe Sciberras : 57 % des salariés faisaient déjà un à deux jours de télétravail par semaine avant la crise chez AXA. Avec le confinement, l’entreprise s’est mise totalement en télétravail et les 5 à 6 % de nos collaborateurs qui ne pouvaient pas travailler à distance sont restés chez eux. 

L’accompagnement des managers par les DRH

Karine Marchand : Le 1^er confinement a été un choc, mais a eu la vertu de pousser nos managers à donner le meilleur d’eux-mêmes pour composer avec la situation. La DRH de son côté a mobilisé 80 % de son temps sur les questions liées à l’épidémie et notamment l’accompagnement des managers et des collaborateurs dans le pilotage de l’activité à distance. Le Comex, tout au long de la crise, s’est réuni tous les trois jours pour évoquer en temps réel l’actualité sociale et juridique. La DRH a mis en musique et interprété tous ces éléments nouveaux qui pouvaient être au départ très chaotiques, afin de garantir :

• La santé de nos collaborateurs ;
• La santé économique de notre entreprise ;
• Notre rôle d’entreprise citoyenne. 

Des programmes de formation en distanciel ont été mis en place pour accompagner les managers dans ce nouveau contexte d’activité. Nous disposons par ailleurs d’un nouveau siège social équipé de tous les outils nécessaires à la collaboration à distance. Il accueille depuis juin 1300 de nos collaborateurs et a été depuis totalement adapté aux contraintes sanitaires.

Jacques Ziouziou : Le télétravail contraint a incité beaucoup de nos cadres à revoir leur approche du management pour maintenir, malgré la distance, une relation de travail efficace et rapprochée avec leurs équipes. Nous avons pu ainsi, grâce au télétravail, tenir nos enjeux en termes de calendrier. L’ensemble de nos managers, même les plus conservateurs sur le sujet du travail à distance, l’a reconnu. 

Désormais, ce sont même les managers qui sont les plus volontaristes. Sur leur initiative, nous avons signé un avenant à notre accord télétravail qui offre désormais 10 jours de télétravail flottants par mois pour chaque collaborateur. 

Nadine Buis Lecomte : Nos managers bénéficient de contenus en ligne leur permettant de se former sur le mangement à distance de leurs équipes. Ces contenus en ligne ont été très consultés par nos équipes d’encadrement qui ont maintenant totalement assimilé la notion de formation en distanciel. 

L’entretien annuel ne disparait pas et reste un moment fort d’échange avec son manager. Mais nous souhaitons créer d’autres moments plus courts de partage autour des besoins de formation, de la réalisation des objectifs et du bien-être au travail. 

La cohésion et le suivi des collaborateurs dans un contexte de télétravail généralisé

Jacques Ziouziou : Nous ne souhaitons pas que puisse s’installer une scission entre ceux qui peuvent télétravailler et ce qui ne le peuvent pas. Nous essayons donc de ne pas trop corréler le travail avec les outils digitaux même si cela peut paraitre paradoxal : le télétravail est aussi un temps de recul, de réflexion et d’élaboration de projets qui ne nécessitent pas forcément des outils collaboratifs. 

L’entreprise, même à distance, reste un point d’ancrage important et une source d’interactions sociales indispensables au bien-être et à la santé mentale des collaborateurs. Notre rôle de DRH est de maintenir ce lien. 

Nadine Buis Lecomte : Nous mettons à disposition de nos managers des lignes vertes qui leur permettent d’échanger avec leurs équipes. Nous créons aussi pour nos collaborateurs des moments d’échanges informels et traverses pour ne pas se limiter uniquement à des échanges à l’intérieur des équipes. Ces échanges se font au travers de nos outils digitaux internes. 

Karine Marchand : Malgré le confinement, nous avons souhaité maintenir la possibilité, pour les salariés qui le souhaitent, de se rendre au bureau. À l’issue du premier confinement, chaque collaborateur a bénéficié d’un entretien de sortie de confinement qui avait plusieurs objectifs :

• Identifier les difficultés professionnelles liées au confinement ;
• Évaluer l’état d’esprit de chacun et identifier les éventuelles difficultés psychologiques ;
• Fixer les objectifs de semaines à venir.

Jean-Christophe Sciberras : La consigne qui est passée aux managers d’Axa est de doubler les rythmes de relation avec les équipes. Par ailleurs, nous avons généralisé les formations à la résilience avec des conseils et pratiques à mettre en œuvre par chacun : se ménager des pauses, faire un auto-feedback de son activité à la fin de chaque journée. 

Les relations sociales en période de confinement

Karine Marchand : Nous avons maintenu malgré le confinement un dialogue social permanent. Les décisions de la direction étaient discutées en CSE chaque semaine et les représentants du personnel ont été associés aux prises de décision. 

Jean-Christophe Sciberras : Le confinement a présenté certains avantages pour organiser le dialogue social en entreprise : présence de chacun, disparition des effets de manche, respect des horaires et plus grande efficacité des réunions. La capacité de réaction du corps social a été étonnante. Nos avons été en mesure de mener des négociations collectives en fonctionnant à distance avec les représentants du personnel.

Pour autant, des difficultés sont aussi apparues avec la disparition des échanges informels très importants dans les négociations. Les conversations en direct se font désormais par SMS ou sur WhatsApp.

Autre inconvénient, les représentants du personnel, qui sont traditionnellement plus frileux vis-à-vis du télétravail, peinent à garder le contact avec les salariés. Cela pose problème car leur rôle est justement d’être au plus proche de la réalité et des besoins des collaborateurs. 

Vous pouvez découvrir la vidéo complète de la table ronde hébergée sur Vimeo en cliquant sur l’icône en haut de l’article.